Vælg en side

Velkommen til den inspirerende leder

Kronik i Berlingske Tidenes magasin POLITIKO fra den 7.3.2011

Skærmbillede 2014-07-27 kl. 12.11.57              PDF-knap

Lederrollen forandrer sig i takt med at teknologien, økonomien og markederne flytter sig og skifter form. Dagsordenen for mange virksomheder ændrer sig med korte eller helt uden varsler. Det stiller nye krav til virksomhedsledere om at kunne aflæse forandringerne, mens de sker. Samtidig skal lederen træde i karakter i rollen som inspirator, og det kræver kompetencer, som mange ledere ikke har udviklet – endnu.

Af Anders Stahlschmidt

Igennem de sidste årtier er uddannelsesniveauet hos medarbejderne i danske virksomheder steget støt. Det har haft indflydelse på, hvilke ledertyper, der blev efterspurgt. Hvordan man leder medarbejdere, der er klogere end en selv, har været et populært tema på lederkurser og i management litteraturen, i samme takt som det nogen kalder DJØFiseringen har vundet indpas. Trenden indenfor ledelse har været at støtte. Giv medarbejderne de klarest mulige rammer og værdier. Stil dem en masse spørgsmål, der hjælper dem til selv at løse de problemer og udfordringer, de løber ind i undervejs. Under højkonkjunkturen var den støttende ledelse en behagelig og effektiv måde at lede på. Udover at skabe resultater, kunne dygtige, støttende ledere nedbringe sygefravær og medarbejdergennemstrømning samtidig med at de opfyldte det måske vigtigste ønske fra moderne medarbejdere: mening med arbejdet. Men den økonomiske krise har ikke bare ændret billedet på kort sigt, den har også indvarslet en ny æra. Før vi tager hul på den, skruer vi tiden en tak længere tilbage og tage et lille tilløb.

Indtil en gang i 80‘erne skulle en leder primært være retningsgivende, fremlægge og gennemføre planer. Strategiske udtryk som vision og mission blev et must. Op gennem 90‘erne ændrede ledelsesstilen mange steder karakter og blev mere støttende. Nu skulle virksomhederne have værdier, som medarbejderne selv i et vist omfang havde ansvar for at fortolke og oversætte til adfærd. Til tider en svær og abstrakt opgave for både medarbejdere og ledere, hvis man i det hele taget kunne komme de syv (eller hvor mange det nu var) værdi-ord i hu. Var det “respekt”, “ærlighed”, “kreativitet” og … hvad mere? Hos Jysk har de værdier som “Købmandsskab” og “Korpsånd”, det er til at forstå. Men hvordan skal salgsafdelingen fortolke “ærlighed” og skal bogholderiet tage “kreativitet” helt bogstaveligt?

Coaching har i de seneste ti år været et forløsende hurra-ord, i takt med at de solidariske fagforeningskrav er afløst af mere individuelle ønsker om personlig udvikling – især blandt medarbejdere med længere uddannelse. Personaleafdelinger har skiftet navn til Human Ressource afdelinger. Antallet af ledere, der selv har taget en coachuddannelse, er steget som kurven på en bjergetape i Tour de France. Men som sagt holder forandringerne aldrig op. Den støttende leders storhedstid er ved at rinde ud.

To nye ledelsesmæssige udfordringer banker på. Den ene handler om eksponering: Den scene, ledere bevæger sig på i dag, er meget større og langt mere eksponeret end tidligere. Derfor oplever mange ledere et behov for at brande sig selv. Ikke så meget for at pleje egen forfængelighed og karriere, men i høj grad fordi de selv, som ledere, i mange tilfælde udgør 50 procent af en virksomheds brand. Deres brand er den kerne af værdier, de leder ud fra. Kernen er en slags stamcelle for hele virksomheden.

Den tendens vi har oplevet på den landspolitiske scene i form af ekstremt fokus på mennesket bag politikeren, ser vi også brede sig til erhvervslivet. Medierne spørger, om BIVA-dronningen selv indretter sit hjem med BIVA-møbler. Bruger Microsoft-chefer slet ingen Apple-produkter? Er der overensstemmelse mellem budskaber, produkter og adfærd? Medierne tildeler flere erhvervsledere roller, som de med større eller mindre ynde udfylder. Alfaderlige patriarker, kvindelige rollemodeller, iskolde forbrydere og underholdende eksentrikere. Og det i et mediebillede, som også forandrer sig. Hvad skal lederen stille op over for de sociale medier? Hvor lang tid går der, før det er en selvfølge, at ledere har en Facebook-profil, som de bruger strategisk i kommunikationen med kunder, medarbejdere og interessenter? For flertallet af erhvervsledere er det stadig utænkeligt at bevæge sig ud på dette dybe, ukontrollable vand, hvor hierarkierne by-passes og respekten knytter sig til din statusopdatering, frem for din titel: Har du noget på hjerte? Kan du formulere det, så det virker personligt uden at være privat?

Den anden udfordring, som banker på, knytter sig til den omtalte hastighed, hvormed lederens opgaver og rammer forandrer sig. Virksomheder står overfor udfordringer, der kræver nye løsninger skabt ud fra nye tankesæt. Nye problemer, man knap nok har erkendt endnu, skulle have været håndteret i går. I morgen, når vi har fundet en løsning, har problemet måske skiftet karakter.

Der er ikke noget at sige til, hvis nogle ledere afviser at gå med på de bølger. Det er indbegrebet af et mareridt: Du mister kontrollen og får samtidig lige lidt mere spotlight på, kære leder. Du er nødt til at indtage scenen, fylde din rolle ud, virke autentisk og have gennemslagskraft, samtidig med at alle strategier og planer er forældede, før du har tænkt dem igennem. Det kræver stor autenticitet og evne til at definere kernen i sig selv og i virksomheden. Det kræver en evne til at være helt og fuldt tilstede i nuet. Opgaven for mange ledere i dag er, at være inspirerende personer. Trods det, at mange ledere ligesom deres medarbejdere har knoklet sig selv op på et højt uddannelsesniveau, er de ikke kommet ret meget nærmere en løsning på denne opgave. Nogle ledere er tværtimod blevet lidt mere uinspirerende af at æde sig igennem managementbibliotekets bogreoler. Spørgsmålet er, hvor vores erhvervsledere finder inspiration til selv at blive inspirerende. Det oplagte svar er: I kunsten.

I erhvervslivet har mange haft viljen til at lade sig inspirere af kunsten, men som vidne til flere forsøg på tilnærmelser mellem de to verdener, virker det som om, man kun når til det punkt, hvor man er gensidigt fascinerede: Hold da op, hvor er de kreative og åndelige, tænker dem fra erhvervslivet. Hold da op, hvor har de adgang til mange penge og meget ansvar, tænker kunstnerne. Men så sker der ikke mere. For at mødet skal bære ny frugt, tror jeg, at man må søge ind i det håndværk, der ligger til grund for henholdsvis kunsten og ledergerningen. Hvordan arbejder en skuespiller med sig selv? Hvordan går og står man? Hvordan bruger man sin stemme? Hvad tænker man på, imens man performer? Hvad sker der for kunstmaleren i det øjeblik han sætter penslen på det hvide lærred og hvordan bringer han sig selv i den tilstand? Hvad siger filminstruktøren til sin stjerne for at få hende til at levere den sublime, hudløse præstation. På dette meget håndgribelige plan begynder der at ske noget. Vi kommer om på den anden side af fascinationsmuren. Lederen kan gå fra at lade sig selv inspirere til at tilegne sig de teknikker, der skal til for at inspirere andre og overføre dem til sin egen gøren og laden som leder.

Man kan mærke en ægte, inspirerende leder fra det øjeblik, han eller hun træder ind af døren. Man kan høre det på stemmen, på ordvalget, og man kan se det på den måde lederen klæder sig på, bevæger sig på og fornemme det på den måde, lederen placerer sig i rummet. Lederen håndterer forandringer og uforudsete hændelser med en adræt parathed, et overskud. Sammen med lederen giver det der sker mening. Man overgiver sig til lederens beslutninger, har tillid til lederens håndtering og hengiver sig til lederens projekt. Samtidig har man en klar fornemmelse af, at lederen er et rigtigt menneske, der har styrke nok til at vise os små glimt af sårbarhed og som kan håndtere næsten enhver dialog. Ikke helt, men næsten som en sand kunstner.

Artiklen som pdf: Velkommen til den inspirerende leder ny version