ANDERS' BLOG

 

Den irriterende ildsjæl

Af Anders Stahlschmidt, 2.11.09

Jeg holdt for nylig et kursus i en kommunal afdeling om, hvordan man gennemfører gode dialoger. Vi gennemgik forskellige teknikker og talte om de situationer, man som embedsmand kommer ud for, både når man skal i dialog med utilfredse borgere og når man samarbejder med kolleger i kommunen. Jeg har en øvelse, som tit giver deltagerne på mine kurser en aha-oplevelse. Men denne gang, var det mig selv, der fik en aha-oplevelse. Eller måske snarere end he?-oplevelse. Øvelsen er ret banal, egentlig. Udgangspunktet er, at alle mennesker vi møder, selv mener, at de har en god hensigt med det de gør og siger. Derfor kan vi ikke anklage andre for at have en ond hensigt, som vi nogle gange kommer til. F.eks. når vi beskylder nogen for at “ødelægge det hele” eller for at være en “idé-dræber”. Ingen har som udgangspunkt til hensigt at ødelægge noget for andre. Når vi uforvarende kommer til det alligevel, fordi vores adfærd eller ordvalg er lidt uheldigt, er det ikke vores hensigt, andre skal klage over, for så går vi til modangreb. Øvelsen går ud på at gå i grupper og beskrive tre irriterende typer, der ødelægger noget for andre. Det er typisk “den bedrevidende”, “fejlfinderen”, “hønemor” og den slags, der bliver nævnt. Denne del af øvelsen er en slet skjult nydelse. Der er simpelthen en særlig nydelse forbundet med at tale om irriterende personer. Bagefter taler vi om, hvordan disse typer ødelægger det for andre og endelig, hvad deres gode hensigt egentlig kan være, og til sidst, hvordan man kan hjælpe de irriterende typer til bedre at kunne opfylde deres gode hensigt, hvis man altså selv synes det er hensigtsmæssigt. Øvelsen handler simpelthen om at se tingene fra et andet perspektiv end ens eget. Banalt, men sundt for enhver dialog.
    Jeg lagde op til øvelsen og forberedte mig på at skrive de sædvanlige irriterende typer op på tavlen, da det første bud kom, og jeg nær havde tabt whiteboard-tuschen. “Vores bud på en irriterende type er ildsjælen.” I min ordbog er ildsjælen en selvopofrende, superdedikeret, positiv type. En person, der giver alt for sagen. Hvis jeg hører om ildsjæle er det som regel fordi de mangler. Men kursusdeltagerens gruppe var enige om, at ildsjælen ødelægger det for andre. Hvordan? Jo, med sit ensidige fokus på sagen og manglende blik for helheder, procedurer og regler. Jeg forventede at nogen fra de andre grupper ville protestere, men det gjorde de ikke. Lettere chokeret fortsatte jeg øvelsen: “Hvordan ødelægger ildsjælen det for andre?” Dybest set handler det om, at man i det offentlige, politisk styrede system ikke må begå fejl, og det er sværere at undgå, hvis man skal følge ildsjælens impulser og ofte følelsesdrevne engagement. Øvelsen fortsatte: “Hvad kan den gode hensigt være bag ildsjælens adfærd?” Der blev lidt stille og langsomt så deltagerne ildsjælens positive hensigt. Først troede jeg, at de gjorde grin med mig. Men det gik pludselig op for mig, hvorfor mange af de ildsjæle jeg selv kender har forladt de store virksomheder og politisk styrede organisationer. De er simplethen svære at håndtere, og hvis ikke man ved, hvordan man bruger deres ildkraft, bliver de bare til nogle irriterende typer. Lidt klogere og en illusion fattigere fortsatte jeg kurset som om intet var hændt.

--------------------

En Facebook-junckies bekendelser

Af Anders Stahlschmidt, 17.8.09

Facebook er blevet en stor del af mit liv. Aldrig har noget fænomen på så kort tid overtaget så meget af min bevidsthed og lagt beslag på så stor en del af min tid. Jeg er et omvandrende eksempel på, hvorfor man ikke skal melde sig ind i facebook, tænker alle de af mine venner, der som en lille eksklusiv skare stædigt holder sig uden for. Jeg tjekker ofte flere gange dagligt, hvad der sker blandt mine venner. Jeg vejrer stemningen på dagen, kan se hvordan vejret er forskellige steder i landet. Vi har politiske og moralske diskussioner. Jeg kan hjælpe venner med at svare på spørgsmål, de stiller. Jeg får selv svar på spørgsmål, både praktiske og mere filosofiske. Jeg er ven med folk, der kun skriver sjove statusbeskeder. Det er underholdende som bare f... Facebook er mit foretrukne medie. Nyheden om at Michael Jackson var død kom først til mig på Facebook, først derefter gik jeg ind og så CNN. Men hvad der er endnu mere omvæltende: min definition af nyheder har fundamentalt ændret sig. Mine væsentlighedskriterier er forandrede. De minder nu mere om nyhedskriterierne omkring landsbyens gadekær, end om det, jeg lærte på journalisthøjskolen. Nyheden om at min gamle lærer i socialjournalistik, som i dag driver et fritidslandbrug, har høstet rug er vigtig for mig. Jeg maler nemlig selv mit mel og har brug for hel rug. Jeg skriver til ham på Facebook og dagen efter er jeg på besøg på hans gård. Det besøg var aldrig kommet i stand uden Facebook. Jeg har fået adskillige jobs via facebook, jeg er venner med mine børn og kan følge med i, hvad de laver - lidt endnu, for dem der har forstand på nye medier siger, at de unge snart forlader dette omsiggribende sociale netværk. Men så længe vi er her alle sammen, mine forældre, mine venner, min kone, mine børn vil jeg ikke beklage, at jeg er blevet Facebook-junckie. Facebook har ikke fjernet os fra hinanden, tværtimod. Og de samtaler jeg fører i den virkelige verden begynder ikke længere med: "Dav, det er sørme længe siden. Hvordan går det? Arbejder du stadig i...? Alt det ved vi, så nu starter samtalen et langt mere spændende sted og de første spørgsmål kan sagtens være både udfordrende og konfronterende. Måske bliver jeg træt af det en dag, men indtil videre er jeg en lykkelig Facebook-narkoman.

 

 

Levende viden

Af Anders Stahlschmidt, 26.5.09

Jeg har lige været til en inspirerende forelæsning på CBS om viden, netværk og omkostningerne der er forbundet med at holde liv i viden. Forelæseren Larry Prusak har arbejdet for bla. NASA, IBM og McKinsey og de sidste 20 år har han studeret den måde virksomheder og organisationer håndterer viden på. Larry Prusak tog sin egen medicin. Han var meget nærværende og underholdende. Han talte uden PowerPoint og var god til at skabe billeder i hovederne på os, der sad og lyttede. Han fortalte os historier. Jeg husker ikke detaljerne, men de store linjer: I et internationalt olieselskab blev ledelsen opmærksomme på en ny viden om olieboring fra selskabets aktiviteter i Cambodia. Den viden ville selskabet gerne formidle videre til borebisserne i USA. Det var viden om, hvordan man kunne udføre arbejdet smartere og spare penge. Men borebisserne i USA ville ikke tage den nye viden til sig. Hverken konsulenter eller direktører kunne overtale dem. De fortsatte med at bore som de plejede. Til sidst var selskabet nødt til at flyve borebisserne fra Cambodia til USA. Så kunne de vise deres kolleger, hvordan man kunne gøre arbejdet på en smartere måde. Det var i det mindste til at forstå og til at have respekt for. De ved da, hvad de taler om. Det var dyrt at flyve borebisserne den lange vej, men deres amerikanske kolleger lyttede endelig og det kunne betale sig.
    Jeg tænker på, hvor mange virksomheder og organisationer, der tror de bare  kan dele viden med andre ved at skrive det ned i notater, hvidbøger og PowerPoint præsentationer. Hvor mange konsulenter og ekperter der er ansat til at indsamle og videregive viden uden selv at have “hænderne i olien”. Hvad er det for en viden vores såkaldte videnssamfund er fuld af? Meget af det, der bliver delt så rundhåndet ud af er desværre ubrugelig viden. Jeg har hørt at sygeplejersker lærer om filosoffen Habermas samfundsteorier. Hvorfor? Jeg læste en stillingsannonce på nettet, der starter sådan her:

“Kontorbetjent til Center for Job og Formidling

Den primære opgave i Center for Job og Formidling består i en intensiv støtte til ledige borgeres egen intensive jobsøgning i gruppevejledningsforløb med sigte på indslusning på arbejdsmarkedet.
 
Centret samarbejder med virksomheder om formidling af arbejdskraft, herunder ved anvendelse af praktik- og løntilskudsansættelse til ledige kontanthjælpsmodtagere. Vi har desuden et samarbejde med Staten om ledige forsikrede der skal ansættes med løntilskud i offentlige virksomheder.”

Kontobetjentens opgaver består i at gå runder, kopiere, hente og bringe post og andre lignende opgaver. Men man kunne god få det indtryk, at man skulle have gået på universitetet for at få stillingen efter den indledning. Pointen er: Viden er ikke kun noget man har på universiteter og højere læreanstalter. Værdifuld viden behøver ikke lyde fint og svært for at være værdifuld. Lad os få begrebet viden ned på jorden igen. Viden bliver brugt, når vi kan se en mening med at bruge den og den kan vi som regel kun, når vi føler noget for den.
  

--------------------------

 

De skjulte passiver

Af Anders Stahlschmidt, 20.4.09

Jeg har haft fornøjelsen at dykke lidt ned i den måde, man skriver på i det offentlige. Det er sjovt at se, hvordan medarbejdere i foreksempel en kommune kan skrive noget, der lyder flot, men som betyder lige nøjagtig "hvad?". "Medarbejdernes trivsel er et højt prioriteret indsatsområde" betyder vel ret beset, at det er vigtigt, at medarbejderne har det godt. Det lyder bare for banalt at formulere det så ligefremt. Det ville på en måde være spild af en lang akademisk uddannelse at skrive så enkelt, eller hvad? Måske er problemet, at den umiddelbare formulering ville afsløre, hvor upræcist indholdet er, for hvad vil det sige at have det godt? Hvor godt må de have det i kommunen? Hvor meget vil kommunens ledelse gøre for medarbejderne? Det er meget udbredt at bruge passivt sprog blandt revisorer, advokater og embedsmænd. Passive formuleringer er en måde at skjule, hvem der gør hvad. Noget forventes, men vi får ikke at vide hvem, der forventer det. Noget skal ske, men hvem der skal få det til at ske, skrives ikke. Embedsmænd kan dække sig ind med passiverne. Det er svært at blive hængt op på noget, når man sætter et s efter sine udsagnsord. Det skrives, men jeg har ikke dermed fortalt af hvem.

Men jeg har lagt mærke til, at der bliver lidt færre s'er i kommunikationen fra det offentlige. Det er glædeligt. Til gengæld har de skjulte passiver sneget sig ind. Det er udsagnsord, der er forhekset og blevet til navneord, somme tider endda helt nye ord, som foreksempel ordet "indsatsområde". Når kommunens embedsmænd bruger dette ord, lyder det jo som om de vil gøre noget alvorligt ved det pågældende område. Ligesom når politiet sender sin indsatsstyrke ud til optøjer. Et indsatsområde lyder som noget, man vil behandle før alt andet. Men hvis det var det, ville det ikke være nødvendigt at skrive, at medarbejdernes trivsel er et højt prioriteret indsatsområde. Sandheden er, har jeg opdaget, at alt hvad kommunen beskæftiger sig med er indsatsområder, altså noget, kommunen vil gøre noget ved. De ældre, de unge, trivsel, legepladser, miljø, veje, kommunikation med borgerne, ja selv sproget er et indsatsområde. Når alt er indsatsområder, så ved vi jo godt hvordan det ender, for nogen må jo vælge, hvad vi skal gøre noget ved først. Det er så her begrebet et højt prioriteret indsatsområde kommer ind. Godt så, hvem er det lige, der prioriterer medarbejdernes trivsel højt? Er det borgmesteren? Er det kommunalbestyrelsen? Er det kommunalchefen? Er det ønsketænkning? Hvem kan vi hænge op på dette løfte, hvis medarbejderne en dag ikke har det godt? Det kræver mod at formulere sig aktiv, for det afslører, hvad man mener med det man skriver.

 

 -------

Hvordan kan man komme til at snyde uden at ville det?

Af Anders Stahlschmidt, 19.3.09

 

Jeg har holdt et kursus for medarbejdere i et forsikringsselskab for et par dage siden, der handlede om, hvordan man bedst håndtere svære samtaler. Vrede mennesker, ulykkelige mennesker, mennesker, der bare ikke forstår forsikringsgangen, kunder der forsøger at bedrive forsikringssvindel, dem sidder forsikringsfolkene med i røret hver dag. Forsikringsfolkene er professionelle, og de fleste gange klarer de samtalerne rigtig flot. Vi gennemgik forskellige modeller og teorier og talte om, hvordan modellerne kunne have været brugt i deres egne eksempler på kundesamtaler, der faldt ned under snot- og tåregrænsen. Svære samtaler handler om at håndtere følelser. En person, der er presset, føler ikke at modparten ser hans gode hensigt. Samtidig tillægger den samme person sin modpart onde hensigter. Og her kom vi så til det punkt, hvor jeg altid møder modstand fra mindst én deltager: Uanset, hvad kunden siger, så ligger der et eller andet sted altid en positiv hensigt bag. Find den gode hensigt, anerkend den og hjælp kunden på vej, så godt du kan og så vidt det er muligt. "Jamen, hvad med dem der prøver at snyde?" Jeg vovede den påstand, at mange mennesker kommer til at snyde og egentlig gerne vil hjælpes ud af snydefælden. Deres oprindelige hensigt er muligvis ikke at bedrive forsikringssvindel. Måske har de bare en følelse af, at forsikringsselskaberne sikkert snyder dem, så hvis de også snyder lidt, så står det lige. Måske kan de bare ikke overskue forsikringsgangen, de er bange for, hvad de kommer til at skrive på en formular og pludselig føler de sig mistænkeliggjorte, så dækker de over deres handlinger, og nu ER de pludselig snydere. Jeg vidste godt, at min påstand ville blive mødt med skepsis. Men rent faktisk blev min egen negative forventning gjort til skamme, for der var flere af kursusdeltagerne, der sagde: Det er jo rigtigt! Vi skal jo ikke afsløre dem, vi skal jo hjælpe dem, så de ikke "kommer til" at snyde. Se den gode hensigt, gå efter det begge parter har en fælles interesse i. Vær blød ved personen og hård ved problemet.

----------------------------------------------

Velkommen i de nye fællesskaber

Af Anders Stahlschmidt, 1.9.08

 

Jeg mødte en gammel ven, som nu for gud ved hvilken gang havde fundet løsningen på de fleste problemer i hans liv. Han har rejst i Østen og Sydamerika for at finde sig selv, han har været vegetar, han har prøvet at vække sin indre gigant med hjælp fra coach-ikonet Anthony Robins, han har dyrket yoga og vistnok ogsa tantrasex, gået i terapi, til selvudvikling med heste, ville gerne have svømmet med delfiner, men havde ikke råd, da han fik chancen. I en periode i 90'erne kunne man jævnligt se ham stående på et ben i en park i København sammen med resten af hans thai chee-hold. Han har lagt karriereplaner og overskredet sine egne grænser med en elastik om foden og hovedet nedad. Hans kærester har været lidt ligesådan. De fleste har været lidt ulykkelige og meget uforløste. Her har tarmskylning, pilates, feng shui, kropsterapi, landmarkkurser og somme tider bare almindelig powershopping været de foretrukne forsøg på at finde den indre ro og ballance. Udfylde det store hulrum indeni. Det hele kan samles under den hat, der hedder selvudvikling. Selvudvikling er skyllet ind over os som en bølge siden en gang i firserne. Måske er det kulminationen vi ser i underholdningsprogrammerne på tv, hvor almindelige mennesker bliver til stjerner på en aften. Hvor målet før var at blive stjerne i sit eget liv, er barren nu flyttet. Østens indre ro og ballance har mødt vestens vinderkultur. Hvordan bliver JEG fantastisk?

 

 

Den omvendte jobsamtale

Af Anders Stahlschmidt, 26.8.08

 

Der findes både litteratur om og kurser i, hvordan man går til jobsamtale. Alt det, jeg har set, handler mest om, hvad man sandsynligvis bliver spurgt om af arbejdsgiveren og hvad man skal svare. Mens vi stadig har høj beskæftigelse og mens arbejdsgiverne slås om arbejdskraften, var det måske på tide at nogen udviklede en omvendt jobsamtaleguide: "Det spørger du om for ikke at ende i et uinspirerende job med en dårlig chef". Man kunne forestille sig at det første råd ville lyde: Begynd jobsamtalen med at tage ordet og sætte dagsordenen. Sig f.eks.: "Jeg er kommet til denne samtale for at få svar på en række spørgsmål. Når du har svaret på disse spørgsmål, vil jeg gå hjem og gennemgå dine svar og så hører du fra mig indenfor to dage." Hvis arbejdsgiveren prøver at tilbageerobre ledelsen af samtalen, bør du ignorere disse forsøg og ufortrødent fortsætte med det første spørgsmål: "Der findes tre typer af chefer: Der er idioterne, der bare ikke har nogen empati og som kun er ledere for deres egen karriere og pengepung, så er der den chef, som konstant går rundt med en pistol for tindingen og som man kan genkende på det flakkende blik samt  total mangel på nærvær og sidst er der den gode chef, der har forstået, hvad ledelse handler om. Hvilken af de tre ledertyper passer på dig?" Når den bog er kommet og kurset har kørt nogle gange, så vil jeg gerne være med til at skrive bogen til lederne om, hvordan man svarer på jobansøgerens spørgsmål.

 

---------------------------- 

Jamen jeg er bare ærlig

Af Anders Stahlschmidt, 8.7.08

Jeg hørte om et krisemøde i salgsafdelingen på en virksomhed, jeg havde en opgave i. Kollegerne i teamet var samlet og lederen tilkaldt. En af medarbejderne sad og græd, hun var flankeret af to kolleger, der trøstede hende. Nogen havde sagt noget til hende, som havde gjort ondt. Lederen havde allerede på fornemmelsen, hvem det var, der havde såret hende. En tredje medarbejder stirrede olmt hen på den fjerde medarbejder, den skyldige, der igen havde gjort sig ud til bens. Lederen kiggede spørgende på den fjerde medarbejder, der sukker højlydt og signalerer forfulgt uskyldighed.
”Hvad har du sagt?”
”Jeg sagde bare at hun er langsom.”
”Hvorfor sagde du det?”
”Fordi, det er hun.”
”Men du ved jo godt, at hun lige er kommet tilbage fra barsel. Skulle vi nu ikke...”
”Jeg forstår ikke hvorfor det skal gå ud over os andre - og kunderne. Jeg siger det jo bare som det er. Hun ER langsom! Det var hun også før hun tog på barsel. Jeg siger bare tingene som de er. Må man ikke det? Jeg kan sgu da ikke gå rundt og lyve. Jeg er jo bare ærlig!”

Vi er mange, der kender typen, der ”bare er ærlig” og ”bare siger sandheden” og siger ”sådan er det bare” og ”I må tage mig som jeg er, for jeg kan ikke laves om.” Det er helt sikkert ikke ond vilje, men mange af denne type, som jeg har mødt, mener selv, de giver udtryk for deres ærlige mening og er åbne omkring deres følelser. Ofte er de meget hurtige til at træffe afgørelser. Det gælder også, når de skal afgøre, hvad de mener om andre. ”De ærlige” sårer ikke andre ikke for at være ondskabsfulde. De gør det for at få luft. Det er et behov, de føler.
Min erfaring er, at ”de ærlige” tit selv bliver kede af det og somme tider endda knækker sammen i tårer, når de bliver konfronteret med, hvordan deres skudsalver har virket. Hvis man samler mod og konfronterer dem med effekten af deres kritik, melder de hus forbi: ”Jamen, jeg er bare ærlig.”
Problemet med alle jeg-er-bare-ærlig-typerne er, at de lægger dialogen i benlås, når de stiller sagen op som om, det handler om at være for eller imod ærlighed. Hvem vil stille sig til talsmand for at vi skal gå rundt og være uærlige? Ikke ret mange. Det ville jo være det samme som at sige: ”Jeg går ikke ind for ærlighed, dermed går jeg ind for uærlighed, så mig kan I ikke stole på”! På samme måde kan jeg-er-bare-ærlig-typerne lukke samtalen, når de lægger sagen op som om der kun er ét alternativ til at såre andre med deres ”ærlighed”, nemlig at lade helt være med at sige noget – eller i den modstatte grøft: at medarbejderen må skride, hvis hun ikke kan tåle den frie omgangstone. Take it or leave it. Jeg er som jeg er og kan ikke laves om.
Udfordringen er, at få jeg-er-bare-ærlig-typerne til at indse, at man godt kan være ærlig og sige tingene lige ud, uden at såre andre – og uden at virke som en undskyldning for sig selv. Det kan tage tid at forandre jeg-er-bare-ærlig-typernes måde at kommunikere på, men jeg ved, at det kan lade sig gøre, for jeg har selv oplevet det ske, hos personer jeg har coachet. I nogle enkelte tilfælde er jeg-er-bare-ærlig-typen udenfor rækkevidde, men jeg har indtryk af, at mange jeg-er-bare-ærlig-typer gerne vil lære at give bedre feedback. De ved godt, at det i sidste ende er mere effektivt.
 

 

Modsat af at gå i stykker

Af Anders Stahlschmidt, 7.4.08 

Hvad er det egentlig der sker, når et hændelsesforløb bliver til en historie? Altså når løse facts om noget, der er sket, bliver kædet sammen, så årsag og virkning træder tydeligt frem og giver mening. Det er som om historien bliver en slags magnetfelt, der trækker informationer til sig, så de samles i et hele. Historiefortælling er altså at gøre noget, der ikke var et samlet hele til en samlet enhed. Og når først brikkerne hænger sammen, kan de aldrig skilles ad igen. Når først noget er blevet en historie, kan det aldrig blive en ikke-historie igen. Der kan komme modhistorier, eller andre begivenheder kan vende historiens mangnetpol, så dem der var helte pludselig er skurke og så det der var godt ikke længere er godt. Men at skille historien ad og opløse den i de løse informationer og uafhængige hændelser, det er lige så vanskeligt som at gøre en dynge glasksår til en krystalvase igen. Så pas på, hvad I fortæller, for det kan ikke affortælles igen.

 

 

 

------------- 

 

Spørgeteknik på kinesisk

Af Anders Stahlschmidt, 25.3.08 

Når jeg underviser i spørgeteknik bliver jeg somme tider spurgt om spørgsmål har den samme virkning overalt i verden - i forskellige kulturer. Hvad med kinesere, for eksempel? Indtil nu har jeg ikke haft meget at sige om fremmede kulturers forhold til spørgsmål, men så for nogle uger siden havde jeg et spørgeteknikkursus for en international virksomhed, hvor der blandt deltagerne var nogle kinesere. Vi kom ind på det problematiske spørgeord "hvorfor", som ofte kommer til at virke anklagende. "Hvorfor sidder du sådan?", "Hvorfor vil du ikke med?", "Hvorfor har du taget slips på?". Spørgsmål med hvorfor har ofte en underlæggende præmis, der angriber en tilstand, en handling, et forhold. Derfor er "hvorfor" også oprørerens spørgeord. "Hvorfor skal det være på den måde?" Underforstået at det skal det ikke. Her i vesten bruger vi ofte spørgsmål med "hvorfor". Det er en del af vores kritiske og akedemiske tradition, der også har spredt sig til ikke-akademiske kredse. "Hvorfor" er ikke så hensigtsmæssigt når vi kommunikerer med hinanden, men vi lever med de små anklager. Ænser dem knap nok. Til gengæld kan vi med "hvorfor" sætte spørgsmålstegn ved ting. Og nu til Kina. De kinesiske deltagere på kurset undrede sig over "hvorfor"-fænomenet. (I modsætning til både amerikanerne, englænderne, danskerne, tyskerne og brasilianeren). På mandarin, sagde de, var spørgeordet "hvorfor" udelukkende faktuelt. Jeg har naturligvis ikke kinamands chance for at tjekke det. Mit mandarin er ret dårligt. Men når man ser kinesiske tv-reportager kan man godt få den tanke at det er rigtigt, hvad de kinesiske kursusdeltagere fortalte. At "hvorfor" ikke er oprørerens spørgeord i Kina. Man kan sige at de måske ikke ikke sætter spørgsmålstegn ved tingenes tilstand på samme måde som vi gør. Jeg må se at møde nogle flere kinesere, så jeg kan få afklaret, hvordan de forstår hvorfor i Kina.

 

---------- 

 

Kontrakten med publikum

Af Anders Stahlschmidt, 5.3.08 

Kan man få den samme aha-oplevelse flere gange? Jeg oplever tit at jeg lærer det samme igen og igen. Ikke mindst når jeg underviser eller træner mennesker i kommunikationsfærdigheder. I går lærte jeg foreksempel endnu en gang, hvor vigtigt det er at indgå den helt rigtige kontrakt med deltagerne på en workshop eller til et foredrag helt fra begyndelsen. Jeg har så tit oplevet oplægsholdere (mig selv inkluderet), der begynder deres foredrag med at sige noget i retning af: "I må gerne afbryde mig undervejs, så vi kan få en dialog." Det er en udmærket intention, der bliver belønnet i aktive og udadvendte forsamlinger, men ofte kommer der ingen dialog undervejs. Jeg tror årsagen er at invitationen til dialog skal være mere præcis end "I må gerne afbryde..." Hvem er "I"? Er det mig eller min sidemand? Hvem tør være den første? Og tanken strejfer måske også: Er oplægsholderen nu også oprigtigt interesseret i at blive afbrudt? Min pointe er at oplægsholderen ikke skal SIGE, at han vil i dialog. Han skal GÅ i dialog, og helt fra begyndelsen. Det gør man ved at gå hen til nogen i forsamlingen og stille dem spørgsmål og samtidig være nysgerrig i forhold til deltagernes erfaringer og synspunkter. Don't tell it, show it. Vis at du vil afbrydes og i dialog, så er du også i dialog med forsamlingen. Det var jeg i hvert fald i går - igen, og det er bare så meget mere berigende end at holde enetale.

 

------ 

 

 

Netværk er gud

Af Anders Stahlschmidt, 7.2.08 

Nu sender DR 2 snart den DR 2 TEMA aften om netværk, som vi har produceret for dem. FANTASTISKE FORBINDELSER . Begrebet "netværk" er et af tidens meget brugte. Hvis man spørger folk på gaden kan det "at netværke" dække over alt fra at man ringer til sin fætter og får sig en hyggelig sludder og et telefonnummer på en sort håndværker til formaliserede netværksmøder, hvor man betaler for at møde andre, der også er ivrige efter at dele deres nye visitkort ud - eller det kan være hemmelige loger for særligt inviterede. Facebook eller LinkedIn på nettet er dynamiske illustrationer af, hvordan vi kan forbinde os med hinanden og give kommunikation en helt ny dimension, som ikke var der før: Det var en revolution, da Gutenberg og trykkekunsten gjorde det muligt at massepublicere informationer. Sideløbende har posten stredet sig frem i alt slags vejr, for at nå frem med breve i tide. Telefonen var en anden milepæl i netværkskommunikationens historie. Da radio og tv lukkede op for den direkte adgang ind i stuen hos familien Danmark og mange andre familier jorden rundt blev det pludselig muligt at skabe en samhørighed og en vifte af fælles referencer og her-og-nu-oplevelser, som så blev flået fra hinanden igen, da antallet af kanaler eksploderede i en slags Big Bang, der ikke er slut endnu. Og nu oplever vi så at vi samles igen. Men på en helt anden måde end før. Vi er ikke længere massekommunikationens modtagere, men både modtagere OG afsendere. På nettet forenes Gutenbergs masseudgivelse med postens udbringning, telefonens direkte linje mellem mennesker og de elektroniske massemediers evne til at give os fælles oplevelser. Jeg hørte en sjov fabel for et stykke tid siden. En gruppe forskere i USA havde konstrueret en helt ny type computer med en hidtil uset regnekraft, og efter deres vurdering skulle den kunne svare på alt. De diskuterede indbyrdes hvordan det første spørgsmål til computeren skulle lyde og blev enige om følgende: "Er der en gud?" Computeren regnede. Det tog lidt tid, men så poppede en besked op på skærmen: "Jeg regner. Vent ventligst. Svaret er klart om ca...200 år." Videnskansfolkene blev enige om, at så længe ville de ikke vente, så de kontaktede USA's præsident og fik tilladelse til at forbinde alle landets computere, private og offentlige i et stort netværk. Nu havde computeren en enorm kraft at trække på, og videnskabsfolkene spurgte igen: "Er der en gud?" "Jeg regner. Vent ventligst. Svaret er klart om ca...150 år." Videnskabsfolkene kontaktede FN og i løbet af kort tid blev alle jordens computere forbundet i håb om at få regnekraft nok til at besvare spørgsmålet: "Er der en gud?" "Nu er der," svarede computeren.

 

--- 

 

Nedskrevne spørgsmål 

Af Anders Stahlschmidt, 6.2.08 

I går havde jeg fornøjelsen af at have knap 50 ledere på worshop i spørgeteknik i Ledernes Hovedorganisation. Jeg brugte mange af de øvelser og slides, som jeg også har brugt i andre sammenhænge, når jeg underviser, holder foredrag eller træner kunder i spørgeteknik. Men jeg har besluttet mig for, at selvom jeg gerne vil fremstå rutineret og vel også er det, så vil jeg ikke give mig selv lov til at opleve en kursusdag eller workshop som rutine. Derfor laver jeg altid noget om eller prøver et nyt element. I går var det en ny øvelse. Når jeg ved at 80 procent af det, jeg har med fungerer, så synes jeg gerne der må være 20 procent gambling. Det er sådan en slags udviklingsomkostning. I går prøvede vi en ny øvelse, som jeg havde udtænkt ved skrivebordet. Og vi ved jo godt, at den slags øvelser ikke altid holder vand, når de bliver afprøvet. Så jeg var spændt på effekten. Øvelsen tager udgangspunkt i en model, jeg kalder DEN UNDERSØGENDE LEDER , som kan guide en leder igennem fire faser i en udviklingssamtale, en forhandling eller en dialog, der har til formål at løse et problem eller en konflikt. Modeller kan være svære at omsætte til noget operationelt, så jeg forsøgte simpelthen at skrive 20 spørgsmål ned, der var tilpas kontekstenutrale til at de kan passe på næsten en hvilken som helst samtale, hvor en medarbejder kommer til en leder med et problem. Spørgsmålene følger imidlertid nøje faserne i DEN UNDERSØGENDE LEDER, og i går lød opgaven til to af deltagerne, at de skulle spille et rollespil, hvor den ene spillede medarbejder og den anden chef. "Medarbejderen" skulle spille en situation fra virkeligheden, en problemsamtale han selv havde oplevet. "Chefen" i rollespillet måtte kun stille de 20 spørgsmål, jeg havde skrevet ned, og i den rækkefølge de stod. Alle tilskuerne sad også med de 20 spørgsmål og kunne følge med. Og så gik det ellers løs. Jeg stod og observerede samtalen som den skrev frem, og var egentlig glædeligt overrasket over, hvor naturligt det flød i betragtning af de lidt rigide omstændigheder. Men lidt over midtvejs smed chefen pludselig håndklædet i ringen. "Det er s'gu for abstrakt!" sagde han. Jeg kiggede rundt og spurgte om de andre også havde den opfattelse. Men jeg hørte de fleste give udtryk for at samtalen kørte rigtig godt og at det var spændende. Jeg fik en anden deltager til at afløse "chefen", og så kørte samtalen færdig. Ikke perfekt, og i virkelighedens verden ville man nok ikke bruge spørgsmål, der var nedskrevet på forhånd, men meget tankevækkende, at man kan komme så langt med 20 spørgsmål, der er skrevet ned på forhånd. Der var flere deltagere der bagefter kom hen og bad om en ekstra kopi af spørgsmålene. Jeg har lagt dem her på vores hjemmeside. LEDERENS 20 SPØRGSMÅL TIL MEDARBEJDEREN

 

--- 

 

Medarbejdere og strategisk forståelse 

Af Anders Stahlschmidt, 3.2.08

I torsdags havde jeg endnu engang en god dag med min yndlingsmodel: The Hero's Journey . Jeg skulle fortælle om storytelling, hvordan man kan bruge The Hero's Journey som et strategisk værktøj og derefter demonstrere det ved at køre en proces, hvor medarbejdere og ledelse sammen skulle fortælle deres egen historie. Og endnu en gang viser det sig, at når ledelsen tør inddrage medarbejderne i de strategiske overvejelser, som det skete i torsdags, så får ledelsen SÅ meget igen. Ikke bare i form af commitment og forståelse for udfordringer og opgaver, men også i form af input til strategien. Altså ved at inddrage medarbejderne får ledelsen simpelthen selv en større og dybere forståelse af, hvad det er for en virksomhed de har med at gøre. 

Jeg ved ikke hvad det er med den model. Den rammer på et eller andet hos de fleste mennesker.